پنج گام برای حرکت به سمت مدیریت ریسک پویا

در نوشته‌ی قبلی، از نیاز شرکت‌ها برای حرکت از مدیریت ریسک ایستا و سنتی به سمت مدیریت هدف‌مندتر ریسک و پویاسازی فرآیند تصمیم‌گیری استراتژیک برای ریسک صحبت کردیم. امروزه، بسیاری از شرکت‌ها مدیریت ریسک سازمان را نوعی الزام حیاتی می‌دانند و به عنوان منبعی برای پویایی یا کسب مزیت رقابتی آن را نمی‌بینند. مدیریت ریسک در حال حاضر ایستا، جزیره‌ای و جدای از کسب‌وکار پیاده‌سازی می‌شود. اما نیاز به مدیریت ریسک پویا و یکپارچه، که شامل توانایی شناسایی ریسک‌ها، تعیین اشتهای ریسک و تصمیم در مورد اقدام متناسب در آن واحد باشد، بیش از پیش احساس می‌شود. رهبران سازمان می‌توانند با برداشتن پنج قدم ظرفیت‌های لازم را برای خود ایجاد کنند (شکل 1).

1.      بازنگری در اهداف مدیریت ریسک

برای برآورده ساختن نیازهای آینده، شرکت‌ها باید مدیریت ریسک خود را از یک سیستم پیشگیری و مقابله‌ی صرف به توانمندسازی استراتژیک و خلق ارزش ارتقا دهند. این امر نیازمند اهداف شفاف است، مثلاً حصول اطمینان از اینکه تلاش‌ها به سمت ریسک‌هایی معطوف شده‌‌اند که بیشترین اهمیت را دارند، فراهم آوردن شفافیت در مورد سطح ریسک‌ها و اشتهای ریسک به طوری که تصمیمات کسب‌وکاری تسهیل شوند و در نهایت، حصول اطمینان از اینکه سازمان آمادگی کامل برای مدیریت ریسک‌ها و اتفاقات نامطلوب را دارد.

در عمل، مدیران ریسک باید به طور مداوم (گاهاً هر روز) با رهبران کسب‌وکار تعامل داشته باشند تا درکی عمیق از دیدگاه کسب‌وکار نسبت به ریسک هرروزه بدست آورند و ظرفیت‌های ریسک سازمان را مشخص کنند. کسب‌وکارها معمولاً سعی می‌کنند تصمیمات خود را با تفکر ریسک در مقابل بازده‌ی صحیحی اتخاذ ‌کنند، اما اطلاعات کافی برای انجام صحیح آن را در اختیار ندارند. برای مثال، واحدهای مختلف کسب‌وکار معمولاً درک سیستمیک کاملی از گستره‌ی محرک‌های ریسک یا دید صحیحی از نحوه‌ی تأثیر محیط بحرانی بر شرکت ندارند.

در سطح وسیع‌تر، کسب‌وکارها معمولاً دید سازمانی درستی از چگونگی تأثیر یک ریسک خاص را ندارند. برای مثال، ریسک تغییرات اقلیمی ممکن است برخی از خطوط کسب‌وکاری سازمان، از تأثیرات فیزیکی تغییرات اقلیمی بر عملیات‌های میدانی و زنجیره‌ی تامین و تغییرات قیمتی در بازار انتشار کربن تا تقاضای در بازار و چشم‌انداز رقابتی را تحت تأثیر قرار دهد. همه‌گیری کرونا نیز تأثیر سازمانی مشابهی بر تقریباً تمامی شرکت‌ها داشت. این باید یکی از اهداف مدیریت ریسک پویا باشد که دیدی فراگیر در سطح کلی سازمان ایجاد کند.

2.      پیاده‌سازی مدیریت ریسک چابک

محیط ریسک پرنوسان، نامطمئن و پویای امروزه نیازمند پیاده‌سازی مدیریت ریسک چابک‌تر است. شرکت‌ها باید به دنبال افرادی با مهارت‌ها و دانش مرتبط باشند و تیم‌های چندمنظوره‌ای تشکیل دهند که به آن‌ها امکان دهد تصمیمات مرتبط با راهبری کسب‌وکار، نوآوری و مدیریت ریسک را به سرعتی بیشینه اتخاذ کنند.

ساخت تیم‌های پویا و تربیت افراد تصمیم‌گیر نیازمند توانایی درک سریع ریسک‌های فعلی دارد، به‌طوری‌که شدت و سرعت پیشرفت‌شان مشخص باشد. این کار در مشخص نمودن افراد دخیل در موضوع و چگونگی همکاری آن‌ها به شرکت کمک می‌کند. یک شرکت فین‌تک، برای مثال، هر روز افراد را جمع می‌کند تا در مورد مشتریان صحبت کنند و تیمی چندمهارتی از کسب‌وکار گرفته تا راهبران ریسک و دیگر حوزه‌های مرتبط را گرد هم می‌آورد تا اعتراضات جدید مشتریان را بررسی کنند. این کار به تیم اجرایی اجازه می‌دهد پارامترهای قیفی را در کنار انتقادات مشتریان بررسی کنند و مشکلات را به نحوی درست حل کنند و از بروز مشکلات بزرگ‌تر در ادامه‌ی مسیر جلوگیری کنند.

خود تصمیمات باید به نحو قابل‌قبولی شفاف باشند، اما این کار نباید باعث شود مدیران در یک حلقه‌ی کاغذبازی‌های اضافی گیر بیفتند. شرکت‌ها می‌توانند فرمولی تهیه کنند که مشخص کند چه موضوعاتی نیازمند بررسی توسط یک کمیته هستند و چه موضوعاتی باید توسط اشخاصی معین رفع‌ورجوع شود. در برخی موارد، مشکلات ریسک‌هایی که قبلاً دیده نشده بودند پتانسیل این را دارند به‌سرعت گسترش پیدا کرده و نیاز باشد مکانیزم‌های تصمیم‌گیری اضطراری در مورد آن‌ها اندیشیده شود.

3.      استفاده از قدرت داده و تحلیل‌های آماری

شرکت‌های با استقبال از انقلاب دیجیتال می‌توانند مدیریت ریسک خود را بهبود بخشند. فناوری‌های اتوماسیون می‌توانند تراکنش‌ها را کاملاً خودکار کرده و خطای انسانی را کاهش دهند. جریان‌های داده‌ی باارزش از منابع سنتی، همچون آژانس‌های رتبه‌بندی، و منابع غیرسنتی، همچون شبکه‌های اجتماعی، چشم‌اندازی دقیق و وسیع از پروفایل ریسک فراهم آورده است. الگوریتم‌های پیچیده شناسایی خطا را بهبود بخشیده، پیش‌بینی‌های دقیق‌تر می‌دهد و خوشه‌بندی را در زیرترین سطح ممکن ارائه می‌دهد.

یک شرکت دارویی بین‌المللی توانسته است با بهره از تحلیل‌های آماری پیشرفته آزمون‌های کیفیت آماری خود در مکان‌های مختلف را اولویت‌بندی کند. شرکت از مدلی استفاده کرد تا مکان‌های با ریسک بالاتر را شناسایی کرده و آن دسته ریسک‌هایی که احتمال بیشتری برای وقوع دارند را مشخص کند. این شرکت حالا تحلیل‌های خود را به صورت تنگاتنگ‌تری با فرآیندهای مدیریت ریسک اصلی خود یکپارچه کرده، به ‌طوری که اقدامات پایش و کاهش ریسک عملیات کلینیکی و تیم‌های کنترل کیفیت آن را در بگیرند. رویکرد جدید باعث شده بتواند مشکلاتی را شناسایی کند که در فرآیند دستی قدیمی آن قابل شناسایی نبودند و همچنین 30 درصد از منابع آن را آزاد کرده‌اند.

حوزه‌ی دیگری که تحلیل‌های آماری پیشرفته در آن می‌تواند ارزش قابل‌توجهی ایجاد کند شناسایی پیش‌گیرانه‌ی ریسک است. یک شرکت راه آهن تحلیل‌های آماری پیشرفته را پیاده‌سازی کرد تا با آن خرابی‌های مشکل‌زای‌ قطعات را پیش‌بینی کند. از این طریق شرکت ایمنی خود را بهبود و هزینه‌ی خرابی کلی دستگاه‌هایش را 20 درصد کاهش داد.

4.      تعلیم افراد در زمینه‌ی ریسک برای آینده

 برای پاسخگویی به نیازهای آینده، مدیران ریسک باید ظرفیت‌های جدید بسازند و دانش زمینه‌ای خود را گسترش دهند. دانش قوی از چگونگی انجام عملیات‌های مختلف در کسب‌وکار زیربنایی کلیدی برای داشتن درک واقعی از چشم‌انداز ریسک است. این به متخصصان ریسک امکان می‌دهد نظارتی بهتر داشته‌ باشند و در عین حال مشاورانی کارآمد برای شرکت خود باشند.

در کل، مدیران ریسک باید ظرفیت‌های چابک را توسعه دهند، که به آن‌ها اجازه می‌دهد فرصت‌ها را شناسایی کرده و منافع سهامداران و ذی‌نفعان را در راه‌حلی سریع فراهم آورند. افراد نیازمند رهبری و ظرفیت‌های شخصی هستند تا به راحتی با اشخاص با مهارت‌ها و دانش مناسب در آن واحد ارتباط برقرار کنند.

5.      مقاوم‌سازی فرهنگ ریسک

فرهنگ ریسک به چارچوب ذهنی و هنجارهای رفتاری اشاره دارد که مشخص می‌کند یک سازمان چطور ریسک را شناسایی و با آن برخورد می‌کنند. در شرایط عدم قطعیت شدید – مانند دورانی که در زمان همه‌گیری کرونا داشتیم – فرهنگ ریسک از اهمیتی دوچندان برخوردار است. شرکت‌های نمی‌توانند صرفاً روی قدرت عکس‌العمل خود برای شناسایی و کنترل ریسک اتکا کنند. یک فرهنگ ریسک خوب به سازمان اجازه می‌دهد بدون اینکه اختلالی در عملکردش ایجاد شود با بیشترین سرعت ممکن رو به جلو حرکت کند. در واقع فرهنگ ریسک، بهترین دفاع سازمان محسوب می‌شود.

ورای تلاش‌های امروزه، یک فرهنگ ریسک مقاوم عنصری کلیدی در مقاومت سازمان در مواجهه با هر چالشی محسوب می‌شود. به عقیده‌ی متخصصان، سازمان‌هایی که فرهنگ ریسک بالغی ایجاد کرده‌اند قادرند در چرخه‌های مختلف اقتصادی از بحران‌های خارجی جان سالم به در برده و از رقیبان خود پیشی بگیرند. در همین اثنا، شرکت‌های با فرهنگ ریسک قوی با احتمال کمتری دچار خطاهای عملیاتی یا مشکلاتی شهرتی می‌شوند و کارمندان و مشتریان راضی‌تری دارند.

شرکت‌های دارای فرهنگ ریسک قوی چند ویژگی اساسی مشابه دارند. مهم‌ترین آن‌ها این است که مالکیت واقعی و مسئولیت ریسک در خط اول سازمان صورت می‌گیرد و مدیریت مسئولیت مشکلات مرتبط به فرهنگ را بر عهده دارند. برای اینکه این موضوع واقعاً اجرایی شود، فرهنگ باید با فعالیت‌های روزانه و خروجی سازمان ارتباط مستقیم داشته باشد. در همین حین، شخصی باید مسئول هماهنگ‌سازی تعریف، اندازه‌گیری، گزارش‌دهی و تقویت فرهنگ ریسک باشد – برای مثال، مدیر ریسک سازمان یا حتی منابع انسانی سازمان. بدون داشتن دیدگاهی وسیع در سطح سازمان و عدم وجود دستور زبانی مشترک برای این کار، پیاده‌سازی واقعی آن امکان‌پذیر نیست و تغییر فرهنگ سازمانی رخ نخواهد داد. در نهایت، توجه به فرهنگ ریسک باید مستمر باشد. داشتن فرهنگ ریسک قوی نیازمند نگهداری و بهبود است.

کلام آخر

دنیا با تغییرات سریع و عدم قطعیت بالا روبرو است. ریسک شرکت‌ها با سرعت بسیار در حال افزایش است – همین‌طور انتظارات کارمندان، مشتریان، سهامداران، دولت‌ها و جامعه. در مقابل این چشم‌انداز، شرکت‌ها باید هر چه زودتر رویکرد خود نسبت به مدیریت ریسک را تغییر داده و آن را به منبعی پویا برای خلق مزیت رقابتی تبدیل کنند.